当社はITコンサルティングをご提供させて頂いておりますが、その中でも大きなテーマになるのが「業務改革・業務改善の為に、新しい業務プロセスを設計すること」です。業務改革/業務改善を実行する機会がそうそうあるわけではないので、どういう風に進めていけば良いのかを悩まされる方も多いと思います。この記事では、業務改善や改革についての当社の進め方をご案内します。ご参考になれば幸いです。
業務改善・改革を実現する手順
- 改善/改革したい課題の設定
- ボトルネックを見つける
- 改善/改革の方向性を決定
- 新しい業務を設計する
- 改善/改革案の実行
Ⅰ. 改善/改革したい課題の設定
業務改善や業務改革で最も難しいのが、課題の設定です。課題として設定しなければならないのは、「繰り返し発生される、不都合な現実」です。ポイントは「繰り返し」という点で、突発的 or 一時的に発生するものではなく、何度も発生する課題にフォーカスします。
恒常的になりつつある残業を削減しようと取り組んでいるがそうはなっていない、社内で突発的な作業依頼が発生しやすく本来やらなくてはならないお客様フォローが出来なくなっている、販促に力を入れているのにも関わらず売上が伸びていかない、ある特定の部署や人物でないと出来ない作業が溜まってしまい、リードタイムが短縮できない...こういうものが課題の一例です。
営業部門の業務改善であれば、売上の向上が課題となるケースが多いです。間接部門の場合は、業務効率の向上(少ない作業で、より多くのことを出来るようにする)ことが課題となることが多いでしょう。
Ⅱ. ボトルネックを見つけよう
解決したい課題の設定が終わったら、その課題を解決するための仮説を立てます。仮説を立てるとは、「こんな状況になってしまった原因は、ここにある。なぜなら、こういった根拠があるからだ。」と前提条件をキチンと定めて定義付けが完了できている状態のことを指します。「これがダメだ！」とか「もっと頑張ろう！」という主張には根拠がありませんので、正しいかどうかの検証が出来ません。
どんな事業を運営している会社さんでも、受注から納品までの間に色んな作業が存在して、それらが鎖のようにつながって業務となっています。何かの作業が完成した場合でも、次の作業への橋渡しとなっていることがほとんどだと思います。そのような分業/協力体制があって、各々が自分の責務に集中できることになります。
何が言いたいかと申しますと、業務というのは作業が連鎖して１つのプロセスとなっているので、ボトルネックを解消しなければパフォーマンスが上がらないということです。単純化すれば、会社の業務はバケツリレーと一緒です。
- 人と人を介すことで先に進む。一気に飛ばすことは出来ない。
- 誰かから何かを受け取って、誰かに渡すことが求められる。
- バケツを手渡すまでの責任だけを追えば良い。
- 全体のスピードはボトルネックによって決定される。
バケツリレーであることに着目すると、最も重要なのはバケツの中身ではなく、どこでバケツを渡す流れが悪くなっているのかです。バケツリレーでスピードを上げるためには、最もバケツを受け渡すのが遅い箇所を変えなくてはなりません。一車線の道路で車が走っているようなもので、自分が60km/hで走っていても前に路線バスが40km/hで走っていたら、それ以下のパフォーマンスしか出せません。
パフォーマンスが悪くなっている理由は、この３つに大別できます。
- バケツがやってくるまでの期間が長い
- バケツを渡せるまでの期間が長い
- バケツを落としてしまっている(失注している)
営業プロセスの場合は、引き合いが50件に対して見積り依頼が15件であるとか、見積もりは40件だったけど受注は20件であるとか、新規顧客開拓は出来ているが二度目の受注率が30％で、3社に1社取りこぼしているであるとか、そういったボトルネックを発見します。
間接部門の場合は、物量が単純に多くて処理時間がかかる、スキルに個人差があり均一なパフォーマンスが出ない、二重転記等の不効率な作業をせざるをえない、取引先からのレスポンスが遅く待ち時間が長い…といった事がボトルネックになるでしょう。
不都合な現実を切り出して深掘りを損ない、そうなってしまった理由と根拠を導き出す。それがもし間違っていたとしても、「根拠が違うのか、もしくは、理由が違うのか」が明確になっているので軌道修正も行いやすくなります。この点が不明瞭ですと、最悪の場合は水掛け論で終わります。
Ⅲ. 改善/改革の方向性を決定する
ボトルネックとなる作業やプロセスが発見された場合、そのままにしておくわけには行けません。何かしらの変革を行いより良くしていく必要があります。仕事内容を変えるか、仕事のルール・やり方を変えるか。そこを検討する必要があります。
KISSアプローチという言葉を聞いたことがおありでしょう。「Keep It Simple,Stupid.」の頭文字を取ったもので「愚直なまでに単純でありつづけろ」という意味です。ここで言う単純とは、機能や構造と言った抽象的なものに対する込み入った部分を省き、本当に必要なものを見いだすということです。そうは言っても言うは易く行うは難し。どうすれば込み入った部分を取り除くことが出来るのかについての考え方を持つ必要があります。その考え方になるのが「ECRS」のアプローチです。
ECRSアプローチ
| 【無くせないか？】Eliminate | 業務の目的をもう一度見直し、その業務は無くせないかを考える。 |
|---|---|
| 【一緒にできないか？】Combine | 業務をまとめて一緒に処理することで、かかる時間を短くできないかを考える。 |
| 【変更できないか？】Rearrange | 仕事や作業の順序を入れ替えることで、効率的にならないかを考える。 |
| 【単純化できないか？】Simplify | もっと省略したやり方で、同じ結果を生み出せないかを考える。 |
最も効率化が図れるのは「その業務をなくすこと」です。やる必要がないと判断できるまでの検討が大変ですが、効率は上がります。とは言っても、今まで行っていたことは消せない理由がありますので、単純に排除することは困難です。そこで「一緒にまとめて集約することで、消すことは出来ないか」を中心に考えるアプローチをまず検討するのが現実的です。
作業の集約や変更を行うために最も排除しなければならないのは、属人性です。
属人化には良い面もあります。例えば、同じお客様の営業を行っても個人差があるのは当然のことです。どんな仕事もどこかで感覚的な嗅覚を求められますし、その嗅覚の鋭さや持っている能力によってその人でなければ出せない付加価値があります。それが顧客へのサービス品質の向上につながっているのであれば、経営として喜ばしいことです。
問題は問い合わせの対応や在庫の確認、商品出荷作業といった「顧客へサービスを提供する以上、当然やらなければならない作業」が属人化している場合が困ります。もし、その人がミスをしてしまっても他の人で取って代わることが出来ません。また、せっかく高めた付加価値が当たり前の作業でミスをしてしまうことで、価値が損なわれてしまいます。当たり前の作業が属人化したら、そこがボトルネックになります。
当たり前の作業における属人化の排除で重要になるのがITの活用です。その作業をどうやったらコンピューターに乗せて、やらせることが出来ないのかを考えます。当社はそれを専門としているわけですが、当たり前の作業から人的な手間を排除することで業務品質が均一化され、安定します。この整備が整っていないのならば、ここを整備することから始めていくのが正解です。
リテラシーが最も高い人に合わせ、ITを使う
社内でITを使う時に「みんなが同じように使えないと意味がない」と考えておられるのであれば、それは間違いです。「リテラシーの低いユーザーに合わせていても使い方や活用法は進化しませんので、高いレベルのユーザーのレベルに合わせて、底上げをする」と考えるのが正しい判断です。中途半端に使ったところで効果が良く分からないというのが、最も意味のない投資になります。
Ⅳ. 新しい業務を設計
改善後の目標が設定でき、ボトルネックとなる箇所を見定め、ECRSのアプローチに沿って業務内容をどう変革するかが決定したら、実際に何をどう変えたら良いのかに着手します。ここまで問題が整理されていると、何を為すべきかは明確になっているはずです。逆に言えば、何を為すべきかが明確ではないなら、現状認識に甘さがあることになります。
新しい業務を設計する際には、洗い出したボトルネックがどのように解消されるのかを業務フローに起こし、更には実作業レベルまで詰めて検討する必要があります。オペレーションが変わることで、単純に作業が増えてしまっているようでは意味がありません。待遇は変わらず作業が増えてしまうことを積極的にやりたがる人はいません。業務改善の隠れ蓑として、結局は誰か(他部署)のしわ寄せになっているのに過ぎないのあれば、それは改善ではありません。臭いものに蓋をしているだけですので、形を変えて同じ課題がやってくることになります。構造的に発生しているから問題になるのですから、元をしっかり断ちましょう。
Ⅴ. 改善/改革案の実行
設計した新しい業務を実行に移します。タイミング・人員配置等を最適化できる時を見計らって、改革を実行に移します。
このフェーズで重要なのは、実行した改革をモニターできる仕組みを持っているかどうかです。簡単に言えば、数値化出来る指標に落とし込んだ上で、業務設計ができているのかどうかを改めて見直します。何をどう変えたというのを定性的な言葉で表現してはいけません。定量的な評価に落とし込む必要があります。スピードであれば時間の短縮や処理できる作業量の増加を、売上やコストであれば割合(できれば実際の数字)を、測ることが重要です。計器のないクルマに乗ることが自殺行為であるのと同じです。
色々と難しいことを言いましたが、改革を実行して次の改善するためのサイクルを築くのは簡単なことではありません。
まとめ
適切な課題をみんなで見つけよう
突発的 or 一時的に発生する問題ではなく、「繰り返し発生される、不都合な現実」に目を向けます。そして、それが何故発生するのかということを整理するために、業務の手順を確認してボトルネックを見つけることが大切です。ボトルネックとは、この作業を改革すれば効果が大きいことが判明している箇所です。ボトルネックにたどり着くまでの過程が正しければ、改革の過程も正しくなるものですから。